カルチャートークの歩き方

によって

Amit Sharma

カルチャーはシリコンバレーで根強い話題となっており、企業の成功の可能性を分ける差別化要因と考えられるほど重要です。急激な変化と急激な成長に直面している中で、アイデンティティと結束力を養うには他にどのような方法があるでしょうか。このことを知っている起業家や経営幹部は、文化について言いたいことがたくさんあります。彼らは自分たちのマントラやコアバリューをできる限りどこにでも広めています。しかし、これらの言葉は企業全体で実践されない限りほとんど意味がありません。広く浸透している文化こそが、永続的な企業と忘れ去られた企業を区別しているのです。文化が単なる価値観やマントラの集まりではないとしたら、それは何なのでしょうか？Google の厚意により、以下にいくつかの定義を示します。[名詞]

人間の知的業績の芸術およびその他の現れを総称してみなす
栄養素を含む人工培地での細菌、組織細胞などの培養

[動詞]

成長に適した条件で（組織細胞、細菌など）を維持する

意外なことに、最も関連性があると思われるのは生物学的定義です。カルチャーとは、単に芸術的で協力的なオフィスをデザインすることだけではなく、複雑で生き生きとした有機体、つまり会社を育て、成長させることでもあります。IDEO、Zendesk、Slack、Narvarのような強い文化を持つ企業で働いてみて私が学んだ主な教訓を3つご紹介します。

コアバリューはそれ自体で文化を形成するものではありませんが、強力で生産的な方法で文化の成長を導くことができます。

文化を作るのではなく、成長してください。

初期段階のスタートアップは、従業員にとって快適で大切なものとなるような強い文化を築くことがよくあります。時間が経つにつれて、彼らはその文化を守るようになり、採用時にその文化にぴったり合ったものを探したり、新入社員ごとに完全に同化することを期待したりするようになります。新メンバーを真にチームに迎えるということは、そのメンバーのスキルだけでなく、文化的貢献も両手を広げて歓迎することを意味します。既存の文化を意識的に守っていなくても、私たちは生まれつきノスタルジックになり、自分と同じように見えたり、話したり、考えたりする人を探します。これは自己表現バイアスと呼ばれる現象です。しかし、自己表現の偏見に屈してしまうと、自分に対する反響室が生まれ、最終的には成長にはつながりません。一方で、文化を育むことは価値観を犠牲にすることを意味するものではありません。コアバリューはそれ自体では文化を形成しませんが、強力で生産的な方法で文化の成長を導くことができます。価値観は具体的で、ミッションに根ざしたものでなければなりません。妥協してはいけないことは何ですか？毎週行われるゲームナイト、一緒に走る、一緒にスキーをするといった文化的な規範ではなく、思いやりや好奇心といった価値観について話しているのです。そうすれば、採用にカルチャーフィットを採用に使うよりも、バリューフィットをガイドラインにして、文化が調和的に成長し続けることを保証できます。

所有権はフォロワーシップよりも優先されます。

中小企業の文化の強さは、主に各メンバーが経験を共有し、会社の成功のために多大な投資をしていることにあります。このようなオーナーシップの共有意識は、自然に文化を発展させ、自らを定義する環境を作り出します。しかし、会社が成長し、新入社員がより専門的な役割に就くにつれ、初期の成長期の苦痛を分かち合うことなく、文化に対するオーナーシップの感覚を同じように感じなくなる可能性があります。その代わり、自分たちが定義することには関わっていなかった一連のルールに従っているだけだと感じるようになります。おそらく、成功するためには一緒にプレーしなければならないというプレッシャーを感じるでしょう。この (オーナーシップではなく) フォロワーシップの感覚は、チームがその潜在能力を最大限に発揮することを妨げる分断を生む可能性があります。オーナーシップを実現するには、まず自己認識のあるリーダーが必要です。リーダーは、自分が会社を設立したり、急速に成長させたりしたとしても、一人では進むことはできないと認識しています。自分が正しい答えを持っているかどうかにかかわらず、手放して他の人に力を与えるには勇気が必要です。

古いものと新しいものを混ぜなさい。

会社の文化を説明して視覚化するほうが簡単ですが、それが均等に受け入れられていることを確認するのは難しいです。企業の規模が大きくなるにつれて、リーダーシップチームの周りに同心円状の輪が形成され、文化的規範が均等に広がらなくなる可能性があります。インサイダールールが発展し始めると、公平性はすぐに失われ、従業員はあなたの文化を単なる口先だけのものとして扱うようになります。この懐疑論はすぐに皮肉に変わり、最終的にはミッションやビジネス目標に対する集団としての行動に影響します。社内で、文化的規範について最も大きな声を上げているグループを探すだけではいけません。ベテランと新参者を積極的に混ぜ合わせて、大きな声だけを広めるのではなく、会社を前進させるようなグループを作りましょう。彼らに共有してもらい、モデルにしましょう。カルチャー・インフルエンサーとして、カルチャーを育む上で最も大切な価値観は、謙虚さ、不屈の精神、そしてオープンマインドであることを学びました。謙虚さは、たとえ私たちが最初にそこにいたか、会社の将来について最も明確なビジョンを持っていたとしても、会社の文化は皆の意見を取り入れて常に進化しなければならないことを思い出させます。不屈の精神は、文化を育むには時間、努力、そして忍耐が必要であることを思い出させてくれます。会社の経営が暗黒の日々であっても、揺るぎない手腕と強い価値観があれば、嵐を乗り切ることができます。オープンマインドであることで、私たちは共感し、自分の先入観や偏見を乗り越えることができます。コミュニケーションをとり、すすぎ、繰り返したくなるものです。しかし、模範を示して指導することに勝るものはありません。文化を確立するのではなく、成長させ、オーナーシップを与え、文化的平等を確保すること。これらの教訓を成功裏に実施するには、現場に足を踏み入れ、積極的に日常的に関与することが必要です。謙虚で忍耐強く、オープンマインドな手こそが、ペトリディッシュであれ成功した企業であれ、豊かな文化を生み出すことができます。